Le burnout entrepreneurial est un risque sanitaire majeur souvent masqué par le mythe de l’entrepreneur héroïque. Cet article analyse les mécanismes de l’épuisement professionnel, les spécificités du rapport existentiel au travail des entrepreneurs et les solutions de prévention existantes.
L’entrepreneuriat évoque souvent des images de succès, d’autonomie et de dynamisme économique. Pourtant, derrière les réussites médiatisées se cache une réalité psychologique et physique beaucoup plus sombre. Longtemps occulté par la recherche académique et par les représentations sociales, le syndrome d’épuisement professionnel, ou burnout, touche de plein fouet les créateurs et dirigeants d’entreprise. C’est un sujet que nous avons d’ailleurs exploré en tant que partenaire de l’université de Saint-Etienne et du projet de recherche sur la santé des travailleurs indépendants handicapés (TIH) ; pour lesquels le burnout est un risque encore plus important que dans la population générale.
1. Entrepreneur : une figure mythique et un rapport existentiel
Pendant de nombreuses décennies, la santé des dirigeants de petites entreprises a été largement négligée par la recherche scientifique. Ce manque d’intérêt s’explique principalement par une idéalisation constante et une romantisation de l’entrepreneuriat, qui érige le chef d’entreprise en une figure héroïque et mythique (Torrès & Thurik, 2018). Dans cet imaginaire collectif, l’entrepreneur est perçu comme un être infatigable, invulnérable, où les faiblesses, la souffrance et les problèmes de santé n’ont tout simplement pas leur place. En conséquence, les témoignages de propriétaires de petites entreprises concernant les effets néfastes de leurs fonctions sur leur santé physique ou mentale sont restés extrêmement rares (Torrès & Thurik, 2018).
Pourtant, la réalité de l’engagement entrepreneurial relève d’une dynamique profondément existentielle. Ce qui définit fondamentalement l’entrepreneur, c’est sa capacité unique à façonner sa propre existence (Torrès, Guiliani, & Thurik, 2022). Le dirigeant tend à structurer et à définir son environnement de travail de manière si intense que sa propre vie semble en dépendre. À cet égard, la langue allemande utilise le terme particulièrement pertinent d’Existenzgründer pour désigner les propriétaires d’entreprise ; ce mot met l’accent non seulement sur l’acte fondateur de l’activité économique (Gründung), mais met surtout au premier plan le rôle central de l’existence même du fondateur (Existenz) (Torrès et al., 2022).
L’identité, l’image de soi et le bien-être général de l’entrepreneur sont intimement interconnectés à la santé financière et opérationnelle de son entreprise (Stephan, 2018 ; Torrès et al., 2021-a, cités dans Torrès et al., 2022). Certes, la faillite ou la perte d’une entreprise représente une destruction d’investissements personnels et financiers considérables, mais l’impact dépasse largement la sphère matérielle. Les événements externes douloureux (tels que le chômage, la perte d’activité ou les catastrophes économiques, techniques et naturelles) s’avèrent beaucoup plus destructeurs et génèrent une détresse psychologique nettement plus élevée chez les entrepreneurs que chez les salariés (Backhans & Hemmingsson, 2012 ; Hetschko, 2016 ; Stephan, 2018, cités dans Torrès et al., 2022).
Ce rapport existentiel pousse le dirigeant à adopter des comportements de négligence vis-à-vis de sa propre santé. Pour l’entrepreneur, l’activité professionnelle supplante systématiquement les impératifs sanitaires, la vie de famille, le droit aux vacances, les loisirs, le sommeil et toutes les activités nécessaires à la récupération psychologique (Torrès et al., 2022). Les données épidémiologiques démontrent qu’ils consacrent un temps restreint au maintien de leur capital santé, et qu’ils consultent beaucoup moins fréquemment les médecins généralistes et les spécialistes que ne le font les salariés (Piatecki et al., 1997 ; Riphahn et al., 2003 ; Stephan & Roesler, 2010 ; Pfeifer, 2013, cités dans Torrès et al., 2022). Les loisirs et les congés sont ainsi délibérément sacrifiés sur l’autel des nécessités de l’entreprise. Le sommeil subit le même traitement, envisagé comme une activité résiduelle et une perte de temps, ce qui engendre des répercussions dramatiques sur l’ensemble de leurs performances professionnelles et personnelles (Torrès et al., 2022).
Tableau 1 : Comparaison des comportements de santé (Entrepreneurs vs Salariés)
| Critère | Entrepreneurs | Salariés |
|---|---|---|
| Consultations médicales | Moins fréquentes (négligence) | Plus régulières |
| Temps de travail | Souvent > 50h/semaine | Généralement régulé |
| Détresse psychologique | Élevée (risques existentiels) | Moindre face aux crises externes |
2. Le burnout chez les entrepreneurs : comment se caractérise-t-il et quels sont ses effets ?
Les entrepreneurs sont alors particulièrement à risque de développer un burnout. Selon la définition formelle de l’Organisation mondiale de la santé (OMS), le burnout est un phénomène directement lié au travail, qualifié de « syndrome résultant d’un stress chronique au travail qui n’a pas été correctement géré » (Torres & Kinowski-Moysan, 2019, p. 174). L’OMS précise que ce trouble comporte trois facettes tridimensionnelles distinctes : premièrement, un sentiment d’épuisement émotionnel ou de manque d’énergie ; deuxièmement, un retrait vis-à-vis du travail, qui se traduit par des sentiments de négativisme ou de cynisme (également appelé dépersonnalisation) ; et troisièmement, une perte d’efficacité professionnelle (Torres & Kinowski-Moysan, 2019).
Points clés : les 3 facettes du burnout (OMS)
1. Épuisement émotionnel (manque d'énergie).
2. Dépersonnalisation (cynisme et retrait).
3. Perte d'efficacité professionnelle.
L’apparition du burnout s’inscrit dans une temporalité, un processus progressif bien identifié par la recherche. L’épuisement, qu’il soit d’ordre émotionnel, mental ou physique, constitue invariablement le tout premier signal d’alarme d’un burnout en gestation (Floru & Cnockaert, 1998, cités dans Torres & Kinowski-Moysan, 2019). Une fois cette phase d’épuisement initial solidement installée, la pathologie poursuit son évolution destructrice en entraînant la dépersonnalisation des relations professionnelles, puis l’effondrement de l’efficacité et du sentiment d’accomplissement au travail (Torres & Kinowski-Moysan, 2019).
Les facteurs pathogènes responsables de ce glissement vers l’épuisement sont nombreux, le principal d’entre eux étant le stress intense (Torrès & Thurik, 2018). Les dirigeants font face de manière chronique à une surcharge de travail massive. À titre d’exemple, des enquêtes révèlent que le temps de travail hebdomadaire moyen atteint près de 58 heures chez des propriétaires et managers de petites entreprises allemandes (Hahn et al., 2012, cité dans Torrès & Thurik, 2018). De même, au sein d’un échantillon d’entrepreneurs français, deux tiers d’entre eux déclarent travailler au moins 50 heures par semaine tout en sacrifiant systématiquement une journée entière de leur week-end (Torrès, 2012b, cité dans Torrès & Thurik, 2018). À cette surcharge s’ajoute le poids permanent de l’incertitude opérationnelle et financière, identifiée comme un puissant facteur de risque pathogène (Torrès & Thurik, 2018). Cette incertitude délétère tend inévitablement à déborder et à contaminer la vie privée des membres de la famille (Westman et al., 2001, cité dans Torrès & Thurik, 2018), tandis que le dirigeant se retrouve confronté à un sentiment d’isolement et de solitude profonde dans l’exercice de ses fonctions (Gumpert & Boyd, 1984, cités dans Torrès & Thurik, 2018).
L’exposition prolongée à ce stress engendre des conséquences pathogènes majeures sur l’organisme et le psychisme. Les études épidémiologiques ont largement démontré que ce stress chronique mène à une altération profonde du bien-être (Shigemi et al., 1997, cité dans Torrès et al., 2022), à des risques accrus de burnout (Iacovides et al., 2003, cité dans Torrès et al., 2022), à des troubles sévères du sommeil (Martire et al., 2020, cité dans Torrès et al., 2022), ainsi qu’à une probabilité fortement accrue de développer une dépression (Iacovides et al., 2003, cité dans Torrès et al., 2022). Sur le plan strictement physique, le stress non régulé augmente de façon significative l’incidence des crises cardiaques (Kivimäki et al., 2006, cité dans Torrès et al., 2022) et du diabète (Lloyd et al., 2005, cité dans Torrès et al., 2022). Une étude représentative détermine par ailleurs que 17,5 % des chefs d’entreprise présentent un risque avéré de burnout, les artisans (35,3 %), les agriculteurs (35,2 %) et les experts-comptables (30,2 %) atteignant des sommets en termes de niveau d’épuisement (Torres & Kinowski-Moysan, 2019).
Chiffres clés du risque
• 17,5 % des chefs d’entreprise présentent un risque avéré.
• Record chez les artisans (35,3 %) et agriculteurs (35,2 %).
3. L’impact du burnout sur les entrepreneurs
L’effondrement psychologique d’un dirigeant ne se limite pas à sa trajectoire individuelle ; il produit des ondes de choc multidimensionnelles. En premier lieu, la dégradation de la santé du propriétaire d’entreprise génère des effets de débordement directs sur l’ensemble de son entourage professionnel, affectant la santé et le climat des salariés (Bono & Ilies, 2006 ; Norman et al., 2005 ; Van Kleef, 2009, cités dans Torrès & Thurik, 2018). De manière tout aussi cruciale, ces répercussions négatives impactent de plein fouet les membres de la cellule familiale, dont les partenaires de vie jouent pourtant un rôle de premier plan et un soutien indispensable dans la gestion quotidienne de l’activité commerciale (El Shoubaki et al., 2018, cité dans Torrès & Thurik, 2018).
L’analyse fine des profils entrepreneuriaux met également en lumière des disparités majeures selon les motivations initiales de la création d’entreprise. Les recherches de Binder et Coad (2014, cités dans Torrès & Thurik, 2018) prouvent que la salutogenèse – c’est-à-dire les mécanismes de préservation de la santé – opère efficacement chez les entrepreneurs d’opportunité (ceux qui ont choisi délibérément cette voie), mais s’avère inopérante chez les entrepreneurs de nécessité (ceux contraints par les circonstances). Ce groupe insatisfait rassemble des d’individus ayant lancé leur affaire après une période de chômage de longue durée ou par pure absence d’alternatives d’emploi viables.
Au niveau organisationnel, la vulnérabilité est corrélée à la taille de l’entreprise. Plus la structure de l’organisation est petite, plus les conséquences induites par le burnout du dirigeant sont colossales, voire proprement catastrophiques pour la pérennité économique, entraînant un risque majeur de dépôt de bilan (Torres & Kinowski-Moysan, 2019). Face à ces risques accrus pesant sur le tissu des PME, l’évaluation des risques et la mise en œuvre d’outils de prévention deviennent une priorité sociétale absolue.
Lorsque la situation dégénère, l’épilogue peut s’avérer dramatique. La liquidation judiciaire constitue incontestablement le traumatisme le plus violent et le moment le plus sombre de l’existence d’un entrepreneur (Lechat & Torrès, 2017, cité dans Torrès et al., 2022). Devoir abandonner son projet et licencier ses propres collaborateurs représente une épreuve d’une charge émotionnelle inouïe (Torrès, 2011, cité dans Torrès et al., 2022). Ce processus douloureux engendre ce que la recherche nomme un « chagrin anticipé » (Shepherd et al., 2009, cité dans Torrès et al., 2022) ou une véritable « morbigénèse entrepreneuriale » (Augustin, 2021, cité dans Torrès et al., 2022). Cette situation peut faire basculer le dirigeant dans une dépression profonde ou, dans les cas les plus extrêmes, provoquer un passage à l’acte suicidaire (Bortolussi, 2012 ; Bah & Gaillon, 2018 ; Kinowski-Moysan, 2021 ; Bah et al., 2022, cités dans Torrès et al., 2022).
4. Faire de la prévention face au burnout des entrepreneurs
Face à la gravité de ce constat, la recherche en santé au travail s’est structurée pour concevoir des cadres théoriques et des outils opérationnels de prévention. Sur le plan conceptuel, un élément clé de la démarche salutogénique repose sur le construit du « sens de la cohérence », développé initialement par le sociologue Aaron Antonovsky à partir de ses études menées sur les survivants des camps de concentration de la Seconde Guerre mondiale (Antonovsky, 1979, 1987, 1993, cités dans Torrès & Thurik, 2018). Le sens de la cohérence est défini comme une orientation globale de l’individu, exprimant la mesure dans laquelle on possède un sentiment de confiance dynamique mais durable que : (1) les stimuli issus de nos environnements internes et externes au cours de la vie sont structurés, prévisibles et explicables ; (2) les ressources nécessaires sont disponibles pour répondre aux exigences posées par ces stimuli ; et (3) ces exigences et contraintes quotidiennes sont perçues comme des défis qui valent la peine qu’on s’y investisse et qu’on s’y engage (Antonovsky, 1987, p. 19, cité dans Torrès & Thurik, 2018). Une vaste analyse de la littérature scientifique démontre de façon indiscutable que ce sentiment de cohérence est puissamment corrélé à la santé perçue, et plus particulièrement à la préservation de la santé mentale (Eriksson & Lindström, 2006, cités dans Torrès & Thurik, 2018).
Traduire ces théories en solutions concrètes a mené à la création de dispositifs innovants à l’instar de la solution digitale Amarok e-Santé (Torrès et al., 2025). Ces chercheurs ont formalisé deux instruments de mesure quantitatifs interconnectés : un « stressomètre », constitué de 30 facteurs de stress spécifiques à la vie des dirigeants (tels que la surcharge de travail, la lourdeur des démarches administratives, etc.), et un « satisfactomètre », composé quant à lui de 28 facteurs de satisfaction (comme la satisfaction de la clientèle, le maintien d’un bon climat social, etc.). Les travaux scientifiques démontrent que ce sont les effets cumulés et le solde de ces stresseurs et satisfacteurs qui affectent de manière significative et prédictive la santé globale de l’entrepreneur (Lechat & Torrès, 2017, cité dans Torrès et al., 2025).
En pratique, le fonctionnement d’Amarok e-Santé s’organise en plusieurs phases successives et coordonnées (Torrès et al., 2025) :
- Phase 1 : Prise de conscience et auto-évaluation. Le dispositif débute par l’envoi d’un courriel ciblé aux entrepreneurs affiliés à des structures partenaires, telles que les Services de Santé au Travail ou les syndicats patronaux ayant contractualisé avec Amarok. Ce message initial vise un objectif de sensibilisation fondamental : inciter l’entrepreneur à prendre pleinement conscience que son propre « capital santé est le premier capital immatériel de sa PME » (Torrès, 2024, cité dans Torrès et al., 2025).
- Phase 2 : Dépistage clinique approfondi. Lorsque l’auto-évaluation initiale révèle un résultat négatif (c’est-à-dire un score de stress supérieur au score de satisfaction), l’entrepreneur est immédiatement orienté vers un test de dépistage standardisé du burnout : le BMS 10 (Burnout Measure Short version), développé par Malach-Pines (2005, cité dans Torrès et al., 2025). Ce test évalue précisément l’état psychologique sur une échelle de 7 points.
- Phase 3 : Accompagnement et orientation. Si le score obtenu au test de dépistage BMS 10 franchit le seuil critique de 4,5 sur 7, un formulaire automatique de prise de contact est mis à sa disposition. Ce protocole permet d’aiguiller immédiatement et de manière totalement gratuite le dirigeant en détresse vers un personnel d’écoute et d’accompagnement psychologique qualifié (Torrès et al., 2025).
Au-delà de cette prise en charge individuelle, la plateforme technologique offre une dimension macro-économique essentielle. Le dispositif intègre un outil d’analyse statistique en temps réel, segmenté et différencié par genre ainsi que par secteur d’activité (Torrès et al., 2025). En cartographiant précisément la fréquence d’apparition et l’intensité des stresseurs et des satisfacteurs sur le terrain, Amarok e-Santé fournit aux acteurs institutionnels de la santé au travail et aux syndicats patronaux une grille de lecture fine. Cela leur permet de comprendre précisément les enjeux sanitaires spécifiques à chaque secteur ou région géographique, afin d’ajuster au mieux les politiques de prévention collective (Torrès et al., 2025).
Lexique
Burnout : Syndrome résultant d’un stress chronique au travail non géré, caractérisé par l’épuisement, le cynisme et la baisse d’efficacité.
Salutogenèse : Approche axée sur les facteurs favorisant la santé et le bien-être plutôt que sur les seules causes des maladies.
Entrepreneur : Individu créant sa propre existence à travers une activité économique, incluant les fondateurs et gérants de PME.
Amarok e-Santé : Solution digitale de prévention utilisant un stressomètre et un satisfactomètre pour évaluer la santé des dirigeants.
Prenez soin de votre capital santé !
Votre santé est le premier capital immatériel de votre entreprise. Ne laissez pas le stress s'accumuler.
Références
Torres, O., & Kinowski-Moysan, C. (2019). Dépistage de l’épuisement et prévention du burnout des dirigeants de PME: D’une recherche académique à une valorisation sociétale. Revue Française de Gestion, 45(284), 171–189. https://doi.org/10.3166/rfg.2019.00379
Torrès, O., & Thurik, R. (2018). Small business owners and health. Small Business Economics, 53(2), 311–321. https://doi.org/10.1007/s11187-018-0064-y
Torrès, O., Guiliani, F., & Thurik, R. (2022). Entrepreneurship and Health: an Existential Perspective. Revue de l’Entrepreneuriat / Review of Entrepreneurship, Special issue 2(HS2), 11–32. https://doi.org/10.3917/e.entre.hs2.0011
Torrès, O., le Moal, M., Bugaut-Heichelbech, S., & Estève, J.-M. (2025). Amarok e-Santé : une solution digitale de prévention du burnout des entrepreneurs. Entreprendre & Innover, n° 65(2), 114–120. https://doi.org/10.3917/entin.065.0114
